DANIEL NERLICH: Herr Weise, es heißt, um ein exzellenter Einkäufer zu sein, müsse man zugleich ein exzellenter Verkäufer sein. Teilen Sie diese Einschätzung?
DANIEL WEISE: Gute Frage und ja, ich teile die Einschätzung – ein exzellenter Einkäufer muss heutzutage auch Vertriebsfähigkeiten besitzen. Insbesondere glaube ich, dass man als Einkäufer besser vorbereitet sein muss, und dabei war uns der Vertrieb jahrelang voraus. Da wurde im Einkauf in dieser Hinsicht deutlich aufgeholt.
Einkauf ist heute jedoch viel mehr als nur die Verhandlung mit den Vertrieblern auf Lieferantenseite. Es geht vor allen Dingen darum, langfristige Bindungen in die zuliefernden Unternehmen aufzubauen, strategische Partnerschaften einzugehen, Innovationskatalysator zu sein, im eigenen Haus die Stakeholder mitzunehmen und die Spezifikationen zu beeinflussen und dabei eben auch selbst ein Experte für Materialien oder Services zu sein. Um das alles zu schaffen, muss der Einkäufer auch Diplomat und Datenanalyst sein. Die Rolle ist heutzutage daher enorm breit definiert und das macht das Einkäuferdasein viel attraktiver als früher.
An anderer Stelle haben Sie davon gesprochen, dass der Einkauf früh in Ihrer Vita zu Ihrer Leidenschaft geworden sei. Was hat Sie in frühen Jahren an diesem Thema so begeistert?
Meine Begeisterung begann eigentlich schon an der Uni. Ich habe die Vorlesung „Einkauf“ besucht, die ich ziemlich gut fand, und dann war mein weiterer Weg auch ein gutes Stück Zufall. Bei meinem ersten Projekt bei BCG im Jahr 2003 habe ich das Einkaufsmodul im Rahmen einer großen Transformation begleiten können. Da habe ich relativ schnell gelernt, Herr Nerlich, dass das Einkaufsmodul jenes mit den größten Einsparungspotenzialen war. Es war das Modul, das am Ende die Transformation finanziert und dafür gesorgt hat, dass dieses Unternehmen in Deutschland weiter produzieren konnte. Das hat mich begeistert.
Seit 2003 ist dann eine Menge passiert. Auf einmal gibt es Kriege, Pandemien, Knappheiten, Inflation, Niedrigzinsen, geopolitische Spannungen etc. Der Einkauf ist immer mehr in den Vordergrund gerückt und steht auf der Agenda eines jeden CEO weit oben. Ich habe also das Glück, dass meine Passion sich positiv entwickelt hat und konnte ihr damit treu bleiben. Heute ist es mir wirklich eine Herzensangelegenheit, an dem Thema weiterzuarbeiten.
Sie sind Co-Autor des Buchs „Profit from the Source“, von dem es in der Buchbeschreibung heißt, es sei ein „Weckruf an alle Führungskräfte, der einen Paradigmenwechsel einleiten soll“. Welcher Paradigmenwechsel soll eingeleitet werden?
Was wir in dem Buch skizzieren, ist, dass wir den Einkauf weiterentwickeln wollen von einer unterstützenden Funktion zu einer wirklich zentralen, strategischen Funktion in jeder Unternehmung. Raus aus, wie wir es im Buch bezeichnen, „Corporate Siberia“.
Raus aus der Feststellung „wir haben nicht die besten Leute“ oder „wir sind eine Sackgasse für jede Karriere“ und stattdessen näher ran ans Management Team.
Das ist nicht als Selbstzweck zu verstehen, da ich nun einmal zufällig Einkäufer bin. Es hat vor allem mit vier Aspekten zu tun, die im Lieferantenmanagement begründet sind: Erstens und typischerweise geht in jedem Unternehmen mehr als 50 % des gesamten Budgets an Lieferanten. Es ist so, dass die Materialien und die Services, die ich von der Lieferantenbasis beziehe, mir die wertschöpfende Weiterarbeit ermöglichen.
Zweitens, Lieferanten beeinflussen ganz strategisch die Lieferkette und die Wettbewerbsposition von Unternehmen. Habe ich gute Lieferanten, habe ich eine bessere Kostenstruktur, mehr Innovationskraft, bin schneller am Markt, habe eine gute Qualität. Drittens brauche ich für meinen Erfolg eine stabile Lieferkette.
Und wenn ich das alles habe, kann ich viertens viel mehr machen, als nur die Kosten zu beeinflussen. Ich kann Umsatz treiben, ich kann mich differenzieren am Markt und stärker positionieren als andere Anbieter. Ich habe die Chance, echte Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das ist für mich die zentrale Aufgabe des Einkaufs.
Hinzu kommt, dass Nachhaltigkeit und die weltweite Achtung von Menschen- und Arbeitnehmerrechten immer wichtiger werden. Die Europäische Union hat dazu ein ganzes Bündel von Gesetzen beschlossen, welche die Unternehmen künftig berücksichtigen müssen. Das ist nur leistbar, wenn sie eng mit den Partnern in der Lieferkette zusammenarbeiten. Auch hier hält der Einkauf die Fäden in der Hand.
Mit einem Einkauf, der immer hinten dran, wenig verzahnt und immer viel zu spät im Prozess ist, wird man weniger Erfolg haben. Das habe ich in 20 Jahren Beratung gelernt und das wollten wir in dem Buch zusammenfassen.
Ihren Berufseinstieg vollzogen Sie bei der Top-Strategieberatung BCG, wo Sie bereits Einkaufs- und Supply-Chain-Organisationen transformiert haben. Nach dem Kauf der Einkaufsberatung Inverto sind Sie CEO dieses neuen BCG-Portfoliounternehmens geworden. Können Sie beschreiben, wie es sich für Sie nach etwa 18 Jahren bei BCG anfühlte, in die für Sie neue Firma Inverto einzuziehen? Was haben Sie vorgefunden und was wollten Sie dort kurzfristig bewirken?
Ich war enorm dankbar, dass ich von Tag eins mithelfen konnte, als wir auf BCG-Seite vor ungefähr 10 Jahren mit der Idee angefangen haben, uns im Einkaufsbereich zu verstärken. Und in den vergangenen Jahren hat sich die Nachfrage nach Beratung im Bereich Operations und Einkauf verstetigt und sie verstärkt sich weiter, während wir gerade sprechen. Es geht um Kosten, es geht um Margen.
Für Inverto war es die Möglichkeit, als ein eher europäischer Spieler zusammen mit BCG in die Welt zu gehen. Wir bei BCG und Inverto freuen uns, dass das alles so funktioniert hat, wie wir es uns vorgenommen haben: Wir konnten mit Inverto global expandieren. Für unsere Kunden bei BCG haben wir ein herausragendes, kombiniertes Angebot schaffen können. BCG kommt von dem strategischen Weitblick und nun haben wir Umsetzungskompetenz, Expertise über Benchmarks und Kategorie-Insights ebenfalls direkt im Haus. Und das klappt seit acht Jahren wirklich fantastisch.
Und ich muss ganz offen sagen, dass es sich für mich gar nicht wie ein Umzug anfühlt. Vielmehr scheint es, als wäre das Haus – auch ohne Umzug – größer und schöner geworden. Die Kulturen von Inverto und BCG passen ideal zueinander, da haben wir bei dem Deal unheimlich aufgepasst. Und zugleich ist das Angebot wunderbar komplementär.
Sie sind operativ bei Inverto tätig und zugleich Senior Partner bei BCG. Wie kann man sich das Agieren in diesen beiden Sphären vorstellen?
Ich habe de facto eine Doppelrolle: Als CEO von Inverto führe ich das Unternehmen, bin strategisch und operativ verantwortlich. Und zugleich bin ich der globale Leiter des weltweiten Einkaufsgeschäfts bei BCG. Ich kann dafür sorgen, dass unsere Kunden das beste Angebot zu Einkauf und Supply Chain bekommen – kombiniert aus BCG und Inverto heraus. Diese Verzahnung von strategischer Expertise und Umsetzungskompetenz, genau auf die Bedürfnisse unserer Kunden eingehen zu können, die Teams gemeinsam zu entwickeln, gemeinsam zu planen, wo die Wachstumsreise hingeht, macht mir unheimlich Spaß. Ich bin mit der Doppelrolle wahnsinnig glücklich!
Was konnten Sie von Ihren neuen Kolleginnen und Kollegen lernen?
Eine ganze Menge. Ich glaube, was mich am meisten beeindruckt hat, war die Hands-on-Mentalität und die Expertise des gesamten Inverto Teams. Wenn man sich anschaut, wie da mit dem Kunden Hand in Hand gearbeitet wird, wie gemeinsam die Initiativen nicht nur konzeptioniert, sondern auch umgesetzt werden, wie dann hinten heraus gemeinsam der Erfolg erreicht wird – das war schon sehr, sehr spannend zu sehen.
Das andere Thema ist für mich, und da bin ich eben passionierter Einkäufer und Supply-Chain-Experte, die Expertise, die bei Inverto dahintersteht: Die jahrelang aufgebauten Benchmarks, die genaue Übersicht darüber, welchen Preis welches Einkaufsgut besitzt und welche Lieferantenbasen zur Verfügung stehen – das war wirklich ganz außergewöhnlich und beeindruckt mich heute noch immer.
Und zuletzt, vielleicht kein Lerneffekt, aber ein Wow-Effekt: Man plant zunächst sehr strategisch und dann ist irgendwann der Tag da, an dem man zusammenarbeitet und man stellt fest, dass es kulturell zwischen BCG und den Invertos wirklich einfach herausragend passt.
Madrid, Chicago, Kuala Lumpur, Djakarta, Mailand…illustre Reisedestinationen und zugleich neue Standorte, die Inverto in den vergangenen beiden Jahren eröffnete. Wie gelingt es Ihnen, so zügig international zu expandieren?
Wir haben eine klare strategische Vision und einen konkreten Plan. Über die Zeit haben wir bestens lernen können, die Agenda effizient umzusetzen. Ein Erfolgsfaktor dabei ist natürlich, dass wir als BCG in so vielen Ländern Marktführer sind. Da ist ein Ankommen aus Sicht von Inverto deutlich leichter. Wir finden in jedem Land, in das Inverto expandiert, immer bereits ein BCG-Office vor. Wir haben dort nette Kolleginnen und Kollegen, die uns helfen. Für Inverto ist es im Gesamtkontext BCG in der Regel kein klassischer Markteintritt, sondern man findet von Beginn an ein bestelltes Feld vor. Wir haben starke lokale Führungsmannschaften, die unheimlich gut sowohl in die lokalen BCG-Welten verknüpft sind als auch in die globale Inverto-Führungsstruktur. Das macht eine internationale Expansion insgesamt umso einfacher.
Sind Sie persönlich intensiv im Flieger unterwegs, um an den internationalen Standorten präsent zu sein?
In der Tat, ich glaube persönlich fest daran, dass Präsenz vor Ort wichtig ist. Ich möchte in den Büros sein, ich möchte mit den Kunden vor Ort sprechen. Ich muss verstehen, was da ganz oben auf der Agenda steht. Ich möchte auch insbesondere mit meinen Teams vor Ort sprechen. Es geht ja nicht nur darum, strategisch zu planen, sondern auch darum, lokal zu planen. Es geht darum, das Team mitzunehmen.
Wir machen so viel und wir investieren so eine Menge, weshalb es mir umso wichtiger ist, dass wir saubere Abstimmungsprozesse haben. Selbstverständlich kann ich nicht immer überall sein, aber ich möchte, dass es bei Inverto so gelebt wird, dass wir vor Ort auch im Büro sind und so direkt miteinander kommunizieren können.
Welche weiteren Expansionspläne stehen in den kommenden Monaten auf Ihrer Agenda?
Wir möchten noch näher an unsere Kunden rücken. Und insofern ist es kein Geheimnis, dass wir weiter geografisch expandieren werden. Wir werden heute noch nicht sagen, in welche Länder wir im nächsten Schritt gehen werden, aber das wird sich zeitnah zeigen.
Darüber hinaus verfolgen wir jedoch auch noch ganz andere Expansionspfade: Wir investieren enorm in neue Praxisgruppen, bauen neue Centers of Excellence auf, wir investieren in ein großes Digital-Team und das Thema Generative AI. Außerdem befähigen wir derzeit unsere Nachhaltigkeitsteams. Neben dem geografischen Wachstum möchten wir fachlich noch deutlich breiter für unsere Kunden da sein.
Starkes Wachstum führt immer auch die Frage mit sich, wie man die Kultur erhalten kann. Welche Kultur möchten Sie erhalten oder entwickeln?
Sowohl bei BCG als auch bei Inverto haben wir klare Überzeugungen und die sind sehr kongruent. Die kulturellen Leitlinien entwickeln wir zugleich immer weiter. Selbstverständlich waren Inverto und BCG vor 20 Jahren noch ganz andere Unternehmen – da ist sicherlich alles andere als Stillstand zu verzeichnen.
Was mir jedoch als CEO wichtig ist: Wir nehmen uns trotz des hektischen Alltags die Zeit zu reflektieren. Wir sind klar darauf ausgerichtet, das Richtige tun zu wollen. Ich glaube, das differenziert uns am Markt und das kommt sehr gut bei unserer Mannschaft an – wir haben einen ganz klaren Wertekompass und den halten wir ein. Da sind wir nicht bereit, Kompromisse zu machen, auch wenn es mal hektisch wird. Wir nehmen uns die Zeit, wir gucken Themen an und sagen dann „ja“ oder „nein“. Das ist fester Bestandteil der Inverto-DNA. Inverto ist eine Firma, wo immer auch die Spaßkomponente betont wurde, und das machen wir weiter.
Der Berateralltag ist sicher nicht unstressig, aber wir unternehmen eine ganze Menge, um unseren Beraterinnen und Beratern, aber auch unseren Mitarbeitenden in den Support-Funktionen zur Seite zu stehen. Wir sind eine der ersten Firmen, die einen eigenen Mental Coach hat. Wir investieren in Experten, die unseren Mitarbeitenden helfen, Prioritäten zu setzen und in schwierigen persönlichen Situationen ein Ventil aufbauen zu können. Das machen wir alles, damit wir unsere bestehende Kultur auch weiterhin leben können, selbst wenn es mal stressig wird. Ich glaube, da sind wir ganz vorne mit dabei und gehen neue Wege.
Wir befinden uns in Deutschland derzeit in einer anhaltenden Phase der Stagnation. Inwiefern glauben Sie, dass Sie als Unternehmensberater im Kontext von Einkauf und Supply Chain Management Ihre Kunden befähigen können, diese Krise zu meistern? Welche Hebel bestehen durch Einkauf betätigt werden?
Eine ganze Menge. Ich glaube, wenn man sich die Trends der Zeit anguckt, reden wir über Margen-Squeeze für die meisten Unternehmen.
Die Inflation ist nicht vorbei, die kommt ja erst jetzt langsam in der Supply Chain an.
Wir haben die geopolitischen Themen, wir haben Kriege, wir haben Handelskonflikte. Wir haben auch positive Trends, die aber das professionelle Einkaufen nicht unbedingt erleichtern – hier können „Nachhaltigkeit“ oder „Lieferketten-Transparenz-Gesetz“ exemplarisch als Stichworte genannt werden. Das sind genau die Themen, die wir als Inverto bedienen. Und da sind wir aufgrund unserer Expertise, zusammen mit dem BCG-Team, in einer einzigartigen Position, Kunden helfen zu können und diese stärker und resilienter zu machen.
Ich glaube, dass in der jetzigen Zeit gerade der Einkauf und die Supply Chain die entscheidenden Kräfte sind, um die Bottomline zu schützen und zugleich auch die Umsatzseite weiter zu stärken. Wenn sie sich beispielsweise die Energiewirtschaft und die grüne Energiewende angucken, dann sehen Sie, dass heute jeder Marktteilnehmer einen Konverter, eine Substation und Kabel haben möchte. Wir helfen unseren Kunden dabei, das auch wirklich zu bekommen und die Energiewende möglich zu machen. Oder lassen Sie uns auf den Halbleiter-Engpass vor drei Jahren blicken: Es waren unsere Teams, die unseren Kunden weltweit geholfen haben, Halbleiter zu besorgen und die Umsatzseite stabil zu halten. Daher glaube ich, dass wir wirklich stark positioniert sind, unseren Kunden helfen zu können.
Wann sehen wir Sie in einer Rolle als Einkaufsleiter in der Industrie?
Im Moment gibt es da erst einmal keinen konkreten Plan [schmunzelt]. Ich bin wirklich sehr, sehr happy mit meiner Rolle bei BCG und bei Inverto, daher bestehen keinerlei sonstigen Ambitionen.
Sie selbst haben es vorhin bereits angedeutet: Früher wurde der Einkauf auch oft als Karriere-Sackgasse beschrieben. Wenn überhaupt, schaffte man es als Einkaufsleiter oder Einkaufsexperte, sich in Richtung von COO-Rollen zu entwickeln. Sehen Sie hier eine Veränderung der Karrierechancen?
Absolut. Schauen wir uns mal einige Top-Beispiele an: Tim Cook ist als Einkaufsleiter zum CEO von Apple geworden. Bei Dell und im Hightech-Sektor im Allgemeinen ist es Standard, dass man aus der Supply Chain, aus dem Einkauf ins Board geht. Oder schauen wir in die Automobilindustrie, dort ist beispielsweise Herbert Diess erst CPO und dann CEO geworden. Also ich glaube, das sind einige greifbare Beispiele.
Gleichzeitig ist dieser Karrierepfad noch nicht über alle Industrien hinweg gleich etabliert. Wir sehen es im Tech-Sektor, wir sehen es im klassischen Manufacturing, wir sehen es noch nicht so stark im Konsumgüterbereich oder in anderen Industrien. Wir stellen jedoch fest, dass wir es in vielen unserer Projekte schaffen, den Einkauf viel näher an den Vorstand zu bringen.
Der Economist hat es vor ein paar Jahren mal geschrieben: Das Problem unserer Zeit liegt in der „Slowbalization“, die globalen Lieferketten funktionieren nicht mehr. Früher gab es alles, es war zu jeder Zeit im Jahr immer verfügbar und jährlich um 3 % günstiger. Heute gibt es nicht immer alles, es wird viel teurer und man muss die Nachhaltigkeit beachten. Das bedeutet, dass sich unser Thema im Aufwind befindet.
Das hat auch dazu geführt, dass Einkäufer signifikant besser geworden sind. Heute gehen Top-Absolventen von den besten Unis in den Einkauf. Und deswegen bin ich absolut optimistisch mit Blick auf die Karrierepfade von Einkäufern. Man sieht es auch, wenn man mit Headhuntern spricht: Einkaufsprofile werden teurer – die Guten werden richtig teuer und sie sind knapp.
Vielen Dank für das sehr gute Gespräch, Herr Weise!
Das Original-Interview wurde auf der CONSULTANT career lounge an dieser Stelle veröffentlicht: „Der Einkauf soll heraus aus dem ‘Corporate Siberia‘!“ – Interview mit Daniel Weise, CEO von INVERTO
